Infotaller: ¿Cuál es la receta para el actual éxito de Rodi Motor Services, si lo medimos en términos de ventas y expansión?

J. Esteve: Para que una empresa pueda seguir creciendo, las razones del éxito son fundamentalmente dos. La primera, debe de tener un resultado positivo (ganar dinero) y una voluntad de ser rentable. Y que parte de esa rentabilidad se utilice para reinvertir esos beneficios, no para destinarla a dividendos.

Una vez que esa voluntad estratégicamente existe, la segunda y fundamental es tener equipos dispuestos a asumir las nuevas responsabilidades que implica integrar nuevas empresas en la organización, algo que no es nada fácil. Necesitas tener expertise, personas que hayan hecho esto y que estén dispuestas a seguir haciéndolo. En Rodi hay una cultura de trabajo donde tenemos ese saber hacer con un grupo de gente que nos facilita integrar una empresa cuando la compramos.

P.: ¿Qué cuesta más a la hora de ejecutar esas integraciones?

R.: Cuando tú integras hay una dificultad clave: tener la capacidad, a nivel de ERP y de sistemas, de poder hacerlo de forma ordenada. Para esto tienes que estar preparado, contar con un equipo informático con las competencias y con los sistemas adecuados para que esto no sea un problema. En Rodi históricamente hemos tenido un ERP dispuesto, que hemos ido evolucionando con el tiempo y actualizándolo para permitirnos la entrada de nuevos puntos de venta sin que esto supusiera un gran trabajo. Existe además una metodología de formación de este ERP.

P.: ¿Y qué más hay detrás de ese proceso?

R.: Ésta sería la fase técnica. La segunda parte del proceso es la humana. Intentamos siempre que alguien de nuestra estructura esté con el equipo de las empresas que adquirimos para transmitirles este sentido de servicio y de marca que forma parte del ADN de Rodi. Y para eso tiene que haber gente dispuesta a moverse, a trasladar su familia y cambiar de residencia y localidad.

P.: Repasemos los últimos movimientos empresariales de Rodi en cuanto a la adquisición de empresas del sector en los últimos años.

R.: Tomando como referencia temporal la post-pandemia, por no irnos más atrás, hemos hecho tres cosas significativas. Una sería la implantación en Galicia, que arrancó en el año 2021 y acabó en 2025. Fue una implantación muy importante. De no tener presencia en Galicia pasamos a tener la suerte de poder comprar a los dos principales actores gallegos del sector: Neumáticos Louzan y Grupo Salco.

Estas operaciones nos sirvieron para en muy poco espacio de tiempo contar con una dimensión muy grande en Galicia. Aunque detrás hay un trabajo, se dio la circunstancia o la casualidad de que en la misma zona dos competidores quisieran vender. Esto nos había pasado antiguamente ya en Cataluña, donde, en dos años, también compramos dos empresas importantes que nos hicieron dar un gran salto. Esto es un paso difícil, porque cuando tú estás arreglando la primera de esas operaciones, coger las responsabilidades de una segunda da mucho respeto. Pero salió bien en 2006-2007, con la compra de Speedy y de Balart y Badía. Hemos repetido así un poco la ecuación en Galicia, región en la que somos ahora un actor relevante por número de puntos de venta y por notoriedad de marca en muy poco tiempo.

Entre el crecimiento orgánico e inorgánico, más la inflación del neumático, lo lógico sería crecer por encima de dos dígitos en este ejercicio

P.: ¿Y cómo se afrontó la última de las adquisiciones, la de Andrés Zamora e Hijos?

R.: El caso de Valencia es diferente. Ha sido una oportunidad porque en muy poco tiempo la familia Zamora tomó la decisión de vender la empresa. La Comunidad Valenciana a nivel estratégico para el vehículo industrial nos encajaba muy bien. En ese momento estábamos a fondo con la negociación de recompra de las acciones de Rodi que poseía Michelin, pero vimos que era una operación muy interesante por la ubicación de Valencia como un puerto estratégico y por las instalaciones ejemplares de la empresa para el camión. Así que decidimos hacer el esfuerzo y comprar Andrés Zamora e Hijos, en marzo de este año. Estamos en plena integración, ya hay una persona de Rodi ayudando a cambiar el método de trabajo que tenía Andrés Zamora e Hijos, que era diferente al nuestro.

El director general de Rodi gestiona con su equipo una empresa con más de 2.000 trabajadores.

P.: ¿Cuántos puntos de venta suma Rodi en la actualidad?

R.: Con estas adquisiciones, más la apertura de algunos centros nuevos en Navarra, La Rioja y Cataluña, estamos en 190 puntos de venta.

Futura expansión

P.: ¿La potencial futura expansión en nuevos territorios para Rodi pasará siempre por la compra de empresas en esas plazas?

R.: Históricamente lo hemos hecho siempre así y la estrategia pasa por seguir comprando actores en el mercado nacional. Eso no quiere decir, como nos ha ocurrido recientemente, que no podamos abrir otros puntos de venta. Lo hemos hecho con dos centros que estaban cerrados, pero en zonas donde nuestra marca era muy potente, como es el caso de Lugo y otro en Cerdanyola del Vallés (Barcelona).

P.: ¿No descartáis seguir extendiendo vuestra presencia a otras regiones donde no tenéis presencia actualmente?

R.: Si me preguntas a fecha de hoy, no es la prioridad de Rodi extenderse a otras zonas. Eso no quiere decir que no las tengamos en estudio. Si hay opciones que puedan ser válidas, tampoco lo descartamos.

P.: El año pasado superasteis por primera vez los 300 millones de euros de facturación. ¿Previsiones para este año 2026?

R.: Calculamos que, entre el crecimiento orgánico e inorgánico, más la inflación del neumático, que ha subido algo de precio, lo lógico sería crecer por encima de dos dígitos en este ejercicio.

P.: ¿Qué significado tiene y qué mensaje traslada Rodi al mercado cuando recompra las acciones de Michelin?

R.: Para Rodi esa operación supone que las familias propietarias vuelvan a disponer y controlar el 100% del accionariado. El cambio sustancial, a nivel accionarial, es que cuando uno tiene empresas en minoría, suele haber una serie de cláusulas que evita hacer alguna cosa. Desde el momento en que esta circunstancia desaparece, tienes la libertad de poder tomar las decisiones a nivel estratégico que tú pretendes. En la situación anterior con Michelin, por ejemplo, no podíamos dedicarnos a algo que no fuera talleres, era una limitación estratégica. Hoy podemos hacer lo que queramos, como si mañana queremos montar restaurantes, nadie nos lo impide. Se ha abierto pues la expectativa de poder hacer más cosas. Puede ser que el sector en un futuro se transforme por la entrada del vehículo eléctrico y Rodi tenga que reflexionar en hacer cosas diferentes. Tenemos la libertad para poder pensar sobre ello a medio plazo.

P.: ¿Cómo se posiciona Rodi en la actividad de distribución de neumáticos y otras familias de producto?

R.: A nivel de la distribución mayorista, ya estamos estructurados y cubiertos con dos empresas: NEX (participada junto con Euromaster), que nos ayuda en todo el tema de neumático en las diferentes gamas, y, por otro lado, tenemos REED, para todo el renglón del recambio y el neumático de moto. A nivel de distribución, la única pata que no tenemos sería el recambio de turismo. Hemos visto como Mutua Madrileña ha comprado una empresa de distribución de recambios como es Reynasa; a nosotros nunca se nos ha ofrecido algo interesante para entrar en ese canal. Sería una cuestión a estudiar, es muy difícil, aunque tenemos una buena sintonía con los partners con los que trabajamos y lo lógico es que continúe de esta manera.

La recompra de las acciones de Michelin nos permite tener total libertad para tomar decisiones sin ninguna limitación

P.: ¿Qué aporta Rodi como valor diferencial en el ámbito del camión?

R.: En el segmento de camión lo que nos diferencia fundamentalmente es un sistema de control de flotas que hemos desarrollado internamente. Lo llamamos Rodi Fleet, y nos permite analizar el momento en que una flota debe cambiar sus neumáticos y poder hacer una prevención de ese trabajo. Nos ayuda también, por su sistema de medición, a aconsejar a este perfil de clientes cuál es el neumático que le da mejor rentabilidad por kilómetro.

Rodi Fleet está muy bien apreciado por el sector y nos permite posicionar acuerdos con flotas muy importantes. En el mercado del camión hay una concentración muy grande, con fondos de inversión comprando compañías de transporte de mercancías, agrupando antiguas empresas medianas y convirtiéndolas en muy grandes. Es una amenaza que tenemos, saber dónde estará nuestro hueco en esta nueva estructura del mercado del transporte pesado.

Estamos trabajando para poder dar a este tipo tipo de empresas el servicio de neumáticos y mantenimiento. Es un proyecto muy importante para Rodi, lo tenemos en fase de prueba con alguna flota y creemos que el futuro va por aquí. El sector del camión es estratégico para nosotros, ya que representa el 40% de nuestras ventas.

Creo que somos el retailer más importante de España en neumáticos de camión, entre nuevo y recauchutado. Vendemos y montamos más de 200.000 neumáticos de este segmento y queremos seguir siendo un actor de referencia en el sector del camión.

No a la franquicia

P.: La futura expansión de Rodi seguirá pasando entonces por centros propios.

R.: Seguiremos con centros propios, sí. El modelo de franquicia para una expansión, que ya tuvimos, no entra en nuestros planes a día de hoy. Mantenemos dos centros franquiciados, pero no vamos a desarrollar más.

Josep Esteve augura un futuro de crecimiento estable para Rodi en los próximos años.

P.: ¿Qué marca ahora mismo la diferencia de Rodi Motor Services con otros conceptos, redes y negocios dedicados al neumático y al mantenimiento de vehículos?

R.: A diferencia de las grandes redes, que tienen cobertura nacional, Rodi es regional. Tenemos el nivel de presencia y de capilaridad más alto en las zonas en las que estamos. Esto nos permite dar un mejor servicio a nuestros clientes. Además, poder mover personal de unos centros a otros, dada la cercanía, es una gran ventaja.

P.: ¿A nivel de servicios ofrecidos en vuestros centros, tenéis previsto cambios o la incorporación de nuevas líneas de actividad?

R.: Respecto al portfolio de servicios en nuestros centros, diferenciamos los que están ubicados en las poblaciones grandes de las más pequeñas. El tiempo medio de estancia de un coche en un taller Rodi de turismo en una localidad grande no debería pasar de un día. En las pequeñas, en cambio, tenemos la obligación de dar un servicio completo a nuestro cliente porque no tienen otras alternativas. En turismo, no tratamos igual Barcelona que un pueblo de 10.000 habitantes.

En camión, sin embargo, todos los talleres de Rodi sólo tocan el neumático, excepto doce puntos de venta, que forman parte de un proyecto específicamente de mantenimiento de plataformas. Escogemos a estos doce por su tamaño, es necesario que tengan unas dimensiones grandes para poder dar un buen servicio a nuestros clientes. En un taller pequeño dar servicio de mantenimiento de las flotas de camión y sus remolques es poco operativo.

Somos el retailer más importante de España en neumáticos de camión. Vendemos y montamos 200.000 unidades al año

P.: ¿Qué cambios habéis tenido que hacer a nivel interno para acompasar ese crecimiento de la empresa? ¿Qué ha resultado más difícil de conseguir?

R.: Si me ciño a los últimos cinco años, Rodi está inmerso claramente en un cambio generacional. Las personas que fundaron Rodi, sean accionistas o directivos, está en su mayoría, o bien jubilados o en la fase final de su carrera profesional. Así que tomamos la decisión hace años de preparar gente para poder asumir posiciones de alta responsabilidad. Hay un plan de reorganización de todos los puestos dentro de nuestra empresa.

P.: Un poco de detalle sobre este plan.

Destacaría dos departamentos nuevos que creamos y que hoy tienen un nivel muy alto en nuestra organización. Por un lado, el departamento Digital, y por otro el que llamamos departamento de Proyectos I+D, de gran nivel tecnológico y en el que colaboramos a fondo con la Universidad de Lleida.

Voluntad de continuidad

P.: ¿Y respecto a la sucesión y a la propiedad de Rodi, por dónde va encaminada?

R.: A nivel accionarial, en las tres familias (Llopis, Llovera y Esteve) propietarias de la compañía, tras la recompra de las acciones de Michelin, hay una clara voluntad de continuidad. El equipo directivo de Rodi tendrá así la tranquilidad de que tienen una empresa estable detrás y sin fricciones internas. Es muy importante que lo visualicen de esta forma y que sepan que la compañía cuenta con un Consejo de Administración unido.

A nivel operativo, hoy llevo la dirección general de Rodi, aunque también está ordenado y decidido en qué fecha y quién asumirá esta responsabilidad en el futuro, cuyo detalle en estos momentos no podemos hacer público.

P.: ¿De qué te sientes más orgulloso después de tantos años al frente de Rodi?

R.: Me siento orgulloso de muchas cosas, pero si me tuviera que quedar con una, sería del nivel de calidad humana que hemos conseguido en nuestros talleres. Esto hace que cuando te encuentres con conocidos o amigos, sea muy habitual que te feliciten por el trato recibido en nuestros centros.

La adquisición de Andrés Zamora e Hijos era una operación muy interesante por la ubicación estratégica de Valencia y por sus ejemplares instalaciones para el camión

P.: ¿Qué cuestiones preocupan más a Josep Esteve en estos momentos?

R.: Rodi es una empresa de servicios y como tal dependemos de personas. Cuando ya coges una dimensión con más de 2.000 trabajadores en la empresa, es difícil mantener la cercanía como era cuando éramos más pequeños. Nos preocupa esa tendencia, nacional y europea, de un cambio de mentalidad con las personas. Por desgracia, quien tiene ganas de trabajar y prosperar, según en qué círculos, como que no está bien visto.

Esto es un gran problema de país y evidentemente se transforma en un problema de empresas porque estamos dentro de una sociedad. Para reclutar personas de fuera de España, que son necesarias, nos encontramos además con un sistema inmigratorio no práctico, que también nos limita el crecimiento. Si queremos incorporar gente fuera de la UE y contratar gente en sus países de origen, los trámites administrativos son extremadamente lentos. Faltan conductores de camiones en un país como España que genera mucho transporte y esto también es motivo de preocupación.

P.: ¿Alguna preocupación más?

R.: Por desgracia, y aunque en Rodi tenemos unas métricas buenas, hay que hablar del absentismo, que es una gran lacra de país. Un absentismo que no es real. El sistema actual hace que aumenten el número de días perdidos por no disponer de la persona que debería trabajar.

P.: Inquietudes respecto al mercado en concreto habrá también.

R.: Ya he dicho en alguna otra ocasión que a nivel corporativo ha habido dos operaciones que rompen la estructura de los últimos veinte años. Hasta ahora, se habían comprado empresas, pero todas ellas del sector, o había intervenido, fundamentalmente en el caso de Aurgi, una cadena de talleres.

Hoy ha pasado algo nuevo. Por un lado, el hecho de que un “cliente”, una aseguradora que genera tráfico, sobre todo en lunas, como es Mutua Madrileña, compre un canal al hacerse con Reynasa, un distribuidor de recambios. Esta operación supone un cambio estratégico en el mercado, aunque habrá que ver qué hace la aseguradora con su nueva compañía.

La otra operación novedosa en el mercado por la condición del comprador ha sido la venta de Feu Vert a una constructora, empresarios que quieren diversificar, quizá porque ese negocio está muy saturado, y van a experimentar e invertir en una actividad nueva para ellos. Habrá que seguirlos con atención.

P.: ¿A nivel de producto, en este caso el neumático, como ve su evolución e incidencia en los negocios dedicados a su venta y montaje?

R.: Es obvio que los productos están cada vez más influenciados por Asia, lugar que se ha convertido hoy, en todos los sentidos, en la fábrica de Europa. A pesar del anti-dumping y de las medidas que la Unión Europea quiere poner en marcha, por desgracia la demanda de productos asiáticos cada día es más alta. Aunque para Rodi esto no es un problema, ya que tenemos acuerdos muy consolidados con grandes fabricantes asiáticos y tenemos resuelto nuestro suministro.

Concentración de talleres

P.: ¿Habrá más concentración en las empresas del sector del neumático en España?

R.: Auguro mucha concentración en los próximos diez años, sobre todo entre las empresas de talleres. Cuando ves que hay un índice alto de actores del sector con una talla pequeña que están vendiendo, este proceso de concentración no es una tendencia, es una realidad. Si Rodi quisiera expandirse en zonas donde no está actualmente, hoy tendría diferentes opciones con pequeños talleres que están a la venta. Y el cambio generacional también está contribuyendo a que muchos profesionales quieran desprenderse de su negocio de taller.

P.: ¿Cómo visualizas a Rodi, como remate final de esta entrevista, a dos o tres años vista?

R.: Lo veo con un cambio de dirección general, con gente joven cogiendo responsabilidades importantes en el Comité Directivo de Rodi y con un crecimiento estable y rentable. Históricamente hemos crecido con la compra de empresas y luego necesitamos un periodo para estabilizar esas operaciones. Con lo activo que hemos sido en los últimos años en adquisición de compañías y en diferentes zonas, yo visualizo, como ocurrió en otras etapas de Rodi, un par o tres de años de estabilidad.