Empezó como técnico hace más de 30 años y ha llegado a cumplir su "sueño", ser director general, cargo al que llega en un momento bueno para Midas y su red -inauguración del taller número 200, ventas récord, rentabilidad subiendo…-, pero a la que espera dar un “impulso”. Nueve meses después de llegar al puesto, Vicente Pascual repasa sus planes de futuro en esta entrevista exclusiva para Infotaller.

Acabáis de celebrar la apertura del punto de venta número 200… ¿Se puede decir que estáis en el mejor momento de la red en cuanto a implantación?

Sí, los últimos tres años han sido muy buenos en términos de negocio, cifra de ventas, clientes, de las ratios comerciales y de negocio, pero también en términos de desarrollo. Este va a ser un año histórico para Midas, de récord, de cifras, de perímetro de red, y sí, podemos decir que estamos en el mejor momento de Midas. Pero esperamos no quedarnos aquí.

¿Qué razones lo explican?

Es un trabajo de fondo. Sin duda, el mercado no para de trabajar y está creciendo. Todas las redes tienen trabajo. La bajada de venta de vehículos nuevos, el aumento del parque y la edad del vehículo y los kilómetros nos están ayudando. Todos los talleres tenemos trabajo, pero hay unos que crecen más que otros. Y eso es algo que yo les digo a los franquiciados: el mercado está muy bien y creciendo, pero no os olvidéis que vosotros estáis creciendo más que el mercado. ¿Por qué? Es un reflejo del trabajo que hay detrás de la marca, de ir avanzados en la especialización, en la ayuda, en el negocio B2B que empezamos hace un par de años y también con dos actividades fundamentales para el futuro como son la especialización en climatización y la electromecánica. Llevamos dos años y estamos viendo ya los resultados… Son muchas pequeñas cosas que nos permiten tener estos resultados.

¿Qué ritmo de aperturas lleváis al año?

Veníamos de una media de 8 o 10 aperturas por año hasta la pandemia. Nosotros tenemos un cliente muy específico de franquicia. Pero hemos abierto un poco el abanico y dirigirnos a más talleres, a grandes grupos, a concesionarios, a pequeños agentes y talleres, siempre guardando el cliente de franquicia típico, que es el más importante y el que más nos ha funcionado. Lanzamos un programa de ayuda al desarrollo de franquiciados con el que pretendemos que los que tienen uno, dos, tres, cuatro centros… sigan creciendo. Es una estrategia muy sencilla, pero hay que llevarla a cabo. Y los franquiciados están respondiendo, están teniendo confianza, y están invirtiendo. Este año vamos a hacer en torno a 17-18 aperturas.

¿Cuál es el perfil más extendido de los nuevos franquiciados?

Hasta 2010 nos hemos dirigido al canal de franquicia, pensando en candidatos como el que hemos visto ahora -las fotos que acompañan a la entrevista se han realizado en el recién renovado Midas de la Calle Alcalá-, que vienen de fuera del sector, empresarios de hostelería con bares, restaurantes y que conocen el negocio de una pyme, pero ni idea del sector. Midas está preparada para dar soporte a ese tipo de franquiciados. Pero nos hemos abierto a otros canales y ahora nos dirigimos a grandes grupos como Palausa, con quien hemos firmado para desarrollar un grupo de centros.

Queremos que Midas sea la primera opción si grandes grupos de concesionarios piensan en tener un taller multimarca"

¿Vinculados a concesionarios?

O no. Porque no siempre estar integrado dentro de los concesionarios es una buena idea para un grupo. Lo que sí están buscando es diversificar su negocio hacia el vehículo usado, al taller multimarca, etc. Y queremos que Midas sea la primera opción si piensan en tener un taller multimarca. Hasta ahora, era claramente Bosch Car Service o Eurotaller, y ahora Midas también entra dentro de ese juego.

Volviendo al perfil, son inversores, gente de la red ya sean empleados o franquiciados -no autoempleo porque hay franquiciados que tienen hasta siete talleres con 40 personas o 50 personas a su cargo-, y el franquiciado tradicional, que está buscando un negocio donde invertir y ganar dinero. Esto nos dificulta la gestión, porque lógicamente no necesita el mismo soporte alguien que no conoce el sector a alguien que lleva 30 años, pero nos tenemos que adaptar. La clave del éxito es que antes éramos muy rígidos y ahora somos un poco más flexibles.

La red lleva un ritmo de 17-18 aperturas anuales, con crecimiento de facturación por encima del 13%.

Con las aperturas registradas y el plan de expansión a corto plazo, ¿qué zonas geográficas de España quedan todavía pendientes y os gustaría cubrir?

Está muy bien el condicional usado. Porque tú fijas las propiedades, identificas dónde tienes oportunidades, pero la cuestión es si luego tienes candidatos para abrir ahí. No siempre diriges tú el desarrollo, sino que dependes de terceros. En Madrid, por ejemplo, que ya teníamos una fuerte presencia, vamos a pasar de 70 a 90 centros porque tenemos demanda de los internos y de gente de fuera. Sin embargo, en otras zonas nos cuesta más. ¿Por qué? Porque no hay demanda de la franquicia. Estamos haciendo cosas locales para contactar con franquiciados y candidatos, pero no es fácil. Y mover a gente de Madrid a Soria, por ejemplo, como pasa en otros países, es impensable. En España, la gente quiere tener el taller donde vive. Lo quiere al lado y no piensa en cambiar de casa. ¿Dónde están las oportunidades? Pues claramente en Madrid. Es donde más potencial tenemos y donde nos vamos a enfocar en los próximos años. Hemos incorporado a una persona de desarrollo local para Cataluña, que nos va a ayudar con la zona. A nivel de cuota-mercado, estamos ahora mismo rozando el 1% a nivel nacional. En Madrid estamos en un 3% y es nuestra referencia. Y en Cataluña, estamos por debajo del 1%, es ahí donde tenemos potencial. Tenemos 40 talleres, pero por población y por parque, podríamos estar en números similares a Madrid.

Las razones para hacerse Midas

¿Qué argumentos siguen siendo los principales para convencer del proyecto a nuevos asociados?

Lo que ofrecemos se puede resumir en cuatro o cinco cosas. Lo primero, notoriedad de marca y experiencia. Somos una marca de franquicia que llevamos en el mercado español más de 36 años. Tenemos un buen conocimiento del negocio, del sector de la franquicia y somos la segunda marca con más notoriedad a nivel de posventa. Los primeros son, por muy poco, nuestros primos, Norauto. Eso a la gente le gusta y aprecia el marketing que tenemos, la comunicación, la publicidad y la notoriedad de marca.

Lo segundo, un negocio rentable, es nuestro argumento principal frente a los talleres independientes, donde la dificultad está en el personal, pero también en la rentabilidad. La de nuestros franquiciados estuvo cerca del 10% de Ebitda el año pasado, por encima del mercado. Nos preocupa la rentabilidad de la red y, de hecho, rechazamos muchos negocios porque no son rentables. Sabemos que el motor de Midas son los franquiciados y si no ganan dinero, no hay nada que hacer. Nos preocupa mucho la política comercial y salvaguardar el margen en todas nuestras negociaciones. Por eso estamos orientados al servicio y no al producto.

El tercero sería innovación. Estar dentro de un grupo como Movibia nos da mucha seguridad para afrontar el futuro porque dentro hay divisiones de I+D, de formación técnica, etc. Y, por último, algo que para mí que es diferenciador, es el acompañamiento. Tenemos mucha gente para dar soporte a los centros de la red. Primero, porque lo pagan. El franquiciado paga el 5% de sus ventas y tenemos que dar un servicio para que le vaya bien, que gane dinero, evolucione, que esté contento para que se piense en abrir un segundo y un tercero. Hay otras marcas que están preocupadas en vender sus productos, herramientas, material, producto… pero nosotros dependemos de las ventas y por eso siempre estamos enfocados en que el franquiciado crezca en ventas. Y si gana dinero, piensa en invertir más.  Es una rueda que se va retroalimentando.

Crecer en ventas, pero, sobre todo, en rentabilidad…

La rentabilidad viene por tres patas. Uno, comprar bien para vender mejor. Ahí hemos avanzado mucho en los últimos años. Tenemos nuestro almacén central que compartimos con Norauto y, a medida que somos más grandes, tenemos mejores condiciones de compra y podemos dar mejores condiciones a nuestra red. Tenemos un producto MDD de nuestra marca que estamos desarrollando de muy buena calidad y condiciones. E intentamos que la mayor parte de los centros hagan sus compras a través de la central. Aún tenemos mucho camino por recorrer y es uno de los ejes del próximo plan: profesionalizar aún más la función de compras, porque si compras mejor, ya tienes algo ganado.

Luego, tener una política comercial adecuada es una de las ventajas de estar en la red. Cómo vendo yo un producto no me lo tiene que decir ni el recambio ni el fabricante. Me lo tiene que decir mi marca, que es la que conoce el entorno y el sector. Al final, trabajamos para que los franquiciados tengan el margen que necesitan.

Y la tercera es la gestión. Hacer un buen pilotaje, que solo es posible si tienes un buen sistema y programa informático que te permita hacer un monitoreo diario de tu negocio.

Estamos enfocándonos en actividades de alta rentabilidad como la climatización y la electromecánica"

¿Qué margen conseguisteis el año pasado?

Nuestra forma de medir el margen es coger las ventas y descontar el coste del producto. Entonces, el margen consolidado es margen/pieza más margen/hora. El año pasado acabamos con resultados positivos y llegamos a 64, mientras este año estamos en 65. ¿Por qué? ¿Hemos subido los precios? No. Hemos subido acorde a la inflación y la mano de obra que estipulan los convenios. Pero estamos enfocándonos en actividades de alta rentabilidad como la climatización y la electromecánica. Todo lo relacionado con electrónica, centralistas, reparaciones… estamos potenciándolo.

¿Cuáles son las ventas medias de los centros Midas? ¿Y qué peso tiene cada tipo de operación?

Este año, un centro Midas estará ligeramente por encima de 500.000 euros de media más IVA. Y respecto al mix: mantenimiento, revisiones, aceites, etc. es el 30%. Aquí está nuestro corazón, donde nos enfocamos, hacemos campañas e invertimos, y lo que nos da rentabilidad. Tenemos el neumático, porque es el primer producto de entrada al taller y hay que dar servicio al cliente, pero no hacemos demasiada fuerza en él. Aun así, supone el 20-21% de las ventas. La tercera actividad es el freno y la cuarta, la climatización, que va a llegar a ser la segunda en un año o dos a pesar de su estacionalidad. Cada vez se amplía más la estación, antes eran sólo dos meses y ahora ya son cuatro o cinco. Nos hemos preparado muy bien y formado a la red. Es una actividad muy especializada, rentable y de futuro, porque la facturación se dispara al incrementarse el tiempo de intervención. Es un punto diferenciador. Además, el coche eléctrico no va a tener motor, pero sí va a tener aire acondicionado. Y no solamente para el coche, sino también para la batería.

El año pasado cerrasteis por encima de los 82 millones de euros de facturación. ¿La previsión para este año?

Seguramente vamos a superar los 90-91 millones de euros. En lo que llevamos de año estamos creciendo a un ritmo de total red de un 13-13,5% y en centros comparables por encima del 8%. Más o menos en la misma dinámica que el año pasado creciendo en clientes y ticket medio, con buenos datos de calidad, de crecimiento y con margen en ligero crecimiento. Y en cuanto a centros, que cerramos el año en septiembre, está previsto acabar con 203-204. De cara a los próximos tres años, tenemos previsto abrir 60 talleres, a un ritmo de entre 15 y 20 por año.

Midas está apostando fuerte por la especialización en climatización y electrónica.

Amenaza más la mano de obra que la tecnología

En este panorama que parece bastante idílico para Midas, ¿dónde pueden estar las amenazas de cara a los próximos años?

Las presentaciones internacionales que nos envían, con previsiones a 10 años, señalan a España y Portugal como los países que vamos a crecer. Alemania o Francia van a sufrir. Aquí hay crecimiento en el parque por la llegada de inmigrantes, que además va a envejecer y genera visitas. Negocio va a haber, es la gran oportunidad y tenemos que aprovecharla.

¿Amenazas? Claramente son las personas. Nosotros nunca nos hemos metido, o muy poco, con los equipos de los franquiciados porque legalmente no podemos. Nos preocupamos de formarles, de hacer seguimiento y de enseñarles. Pero vamos a meternos porque hay que ayudarles. Vamos a invertir sobre todo para reclutar, fidelizar o cursos de management de equipos para que fidelicen mejor. El portal de empleo es un paso, pero tenemos que ir más allá para que cuando tengan que contratar, no hagan la guerra por su cuenta. Y también para que se nos vea como una marca empleadora. Que Midas no es un taller más, sino que se puede tener un futuro y un plan de carrera. Esa es la diferencia, lo que no van a encontrar en otra red. La muestra de ello es que un tercio de nuestros franquiciados han sido empleados previamente.

Pueden cerrar más talleres porque no hay sucesión que por tecnología"

¿Y qué otras cosas te preocupan?

No estoy preocupado por las transformaciones tecnológicas. Sé que es una amenaza, pero pienso que pueden cerrar más talleres porque no hay sucesión que por tecnología. Recientemente, un franquiciado nuestro que ya tiene seis, ha cogido un taller muy grande en el barrio del aeropuerto de Barajas porque al dueño, de 62 años, se le jubilan dos mecánicos y no encontraba nadie.

La imagen nueva en los talleres Midas, ¿está ya en toda la red?

No. Vamos a acabar este año en un 75%. Y nos hemos fijado que esté al 100% en los próximos tres años. Al responsable le he dicho que tiene que estar en dos. El problema es que lanzamos la nueva imagen en la pandemia y la gente tuvo que pedir créditos, ayuda a Midas para poder continuar abiertos y no le vas a exigir en ese momento que cambie la imagen de la marca. No es lo mejor para la marca, pero hemos sido un poco empáticos.

¿En qué situación se encuentran los Midas City?

Tenemos tres talleres. Fue un proyecto que estaba destinado a centros de ciudad, para zonas donde iba a estar restringido el acceso. Teníamos previsto que, según disminuyera el vehículo de combustión, fueran incrementando el eléctrico, híbrido y las nuevas movilidades (dos ruedas, patinetes, bicicletas, etc.). Hay algunas cosas que nos han funcionado muy bien y otras que no tanto. Por ejemplo, la venta de producto no funciona. La gente no nos ve como una tienda donde puede comprar unos guantes para la moto o algo para el monopatín. Otras cosas como el servicio de alquiler como cofres sí están funcionando. Y en lo que hemos cometido un error es en la velocidad de transición. Pensábamos que iba a ser mucho más rápida la caída del térmico y la llegada del eléctrico y del híbrido. Es tan malo llegar tarde a un sitio como demasiado pronto. El Midas City de Conde Duque, por ejemplo, sigue haciendo el 70 o 80% de su cifra de coches de combustión. Pero cada vez le van entrando más coches eléctricos, híbridos y estamos haciendo mantenimiento de bicicletas, bicicletas, motos. Y la venta de productos es la que vamos a desechar. Pero los centros los vamos a mantener y cuando el parque acompañe más, abriremos más.

Midas Glass, relación con Norauto...

En Francia se está desarrollando Midas Glass. ¿Sería posible aquí?

Tengo próximamente una reunión con el equipo internacional para hablar de esto. Francia, efectivamente, hizo un test el pasado año. Ha visto que funciona y que hay interés de los franquiciados, por lo que ha lanzado un plan para los próximos tres años para desarrollar la actividad con franquiciados existentes y nuevos locales. ¿Para el resto de países es interesante? En el caso de España, estoy un poco contaminado porque en el año 2010 estuvimos cerca de seis meses analizando el mercado y viendo las posibilidades de implementar el servicio de lunas en Midas. Llegamos a la conclusión de no hacerlo en ese momento. Es cierto que han pasado 15 años, que el mercado ha podido cambiar mucho, pero nuestros argumentos de 2010 eran de peso. Mucho han tenido que cambiar esto para que Midas España pueda arrancar el proyecto de lunas. La ventaja es que Francia, nuestra matriz, va a ir por delante, va a coger la experiencia, el expertise, los contactos, los proveedores, el saber hacer… y si vemos que en España es posible, iremos adelante.

Mucho han tenido que cambiar las cosas en 15 años para que Midas España pueda arrancar el proyecto de lunas"

No hay que rechazar un negocio que pueda ser rentable, pero a primera vista, te diría que hay tres cosas muy diferentes. El mercado francés y español son muy diferentes en lunas. Allí está muy abierto, hay más reparaciones particulares y en España es 100% a cargo del seguro. Si no tienes los acuerdos con las aseguradoras, estás perdido. Las aseguradoras tienen acuerdos con tres operadores e intentar entrar ahí es muy difícil. Y además son especialistas. Luego, los márgenes que hay aquí no tienen nada que ver con los que hay en Francia. Y tercero, que ha habido un movimiento muy importante e inteligente por parte de Mutua que es comprar Aurgi y Motortown para entrar en este sector. Su primera factura es la carrocería, pero la segunda es el cristal. Con ese movimiento se quita no sólo esa factura, sino también a otras redes de lunas que solo tendrá para los sitios donde no llegue. Entonces, entrar en este momento me parece una locura, pero lo mismo me convencen. No sabemos qué va a hacer la Mutua, pero creo que le va a funcionar, aunque va muy despacio. Es un transatlántico al que le cuesta hacer la maniobra, pero cuando coge el rumbo, tiene todo el poder para hacerlo.  Lo único que no veo en la estrategia de Aurgi y Motortown es que, si estaban pensando en cristal, hay dos tercios de la red que le sirven para eso, pero hay un tercio que son talleres súper pequeños que para eso no valen.

¿Cómo es la relación con Norauto en el día a día?

Buena. Tenemos compartidas muchas cosas técnicas como análisis de datos de precios de neumáticos. Pero cosas visibles, la plataforma de formación es compartida. Es para las dos marcas con cursos de Midas o de Norauto solo, pero también otros que valen para las dos marcas. La formación es inteligente compartirla. También el almacén central lo compartimos. Es una sinergia claramente. Y luego en el negocio B2B de grandes flotas también vamos de la mano.

Aunque la estrategia no será la misma…

Tenemos cada vez más, pero ellos tienen una estrategia comercial muy diferente a la nuestra. Ellos van a volumen. No les importa coger una flota de renting, pero nosotros no podemos, tenemos ahí una línea roja. ¿Por qué? Porque no vas a dejar de hacer un cliente final y rentable por hacer un coche de renting que le vas a ganar 10 euros. Hay que entrar en eso lógicamente, pero hay que buscar el equilibrio en determinados negocios que pueden asumirlo.

Por ejemplo, Autohero es una empresa que trabaja con Norauto y con Midas. A ellos los utilizan para el neumático y a nosotros para el mantenimiento y las reparaciones. Norauto hace cargas y nosotros reparamos. Comercialmente somos dos marcas distintas. Y exactamente lo mismo con Carter-Cash. Casi tengo con ellos una relación más cercana porque están en Madrid también. Es una marca que va a pegar un bombazo en los próximos años.

Hablando de Norauto… no ha descartado el tema de los franquiciados.

No, no lo descarta. En Francia tienen unas 100 franquicias en formato autocentro, aunque no tan grandes. Y en España, hasta el momento, no lo han hecho. No es lo mismo ser una marca franquiciadora como Midas con la empresa montada para eso, que ser una empresa de centros tuyos, de gestión directa y en la que tus equipos trabajan con las mismas directrices, pero luego tener unos cuantos que son franquiciados. Eso no funciona, porque a los franquiciados no les puedes imponer nada, tienes que convencerles y demostrarles. Tendría que crear una división totalmente para ello. Y luego está el tema de los márgenes. Norauto trabaja con una estructura de costes muy diferente, con un margen más pequeño que el nuestro, pero hace mucho volumen y por eso funciona. Por no hablar de la inversión. Abrir desde cero un centro Midas cuesta 200-250.000 euros. Un Norauto puede costar 800.000, un millón… Ahora mismo no lo tienen previsto. A futuro, veremos. Y no me queda duda de que algún día sí lo harán, en ciudades donde a Norauto no le interese por el motivo que sea tener un centro propio, y sin embargo, haya mercado para poner un autocentro no muy grande.

Vicente Pascual lleva ligado a Midas más de 30 años.

Más personal

Y ya cambiando a nivel personal… ¿Cómo te ha cambiado la vida profesional desde que te designaron para dirigir Midas en España?

Pues no tanto. No me está exigiendo mucho viaje al extranjero de momento. Hay tres patas: la gestión de la red, de los franquiciados y de tus centros propios; la gestión del equipo y de la sede; y la gestión hacia arriba, hacia los accionistas, que es lo nuevo para mí. Antes tenía reuniones de expansión internacionales, pero no tenía un seguimiento tan cercano. ¿El resto? El conocimiento de la red, he sido director de operaciones, de expansión y conozco a todos los franquiciados, sé qué necesidades tiene cada uno. Intento visitar mucho los talleres, pero es una frustración porque no llego. En la convención les dije que me comprometía este año a visitar a todos los franquiciados y voy justito. Con el equipo, ha cambiado un poco la relación con ellos. Somos un equipo pequeño de 40 o 50 personas y a veces sientes lo de la soledad del jefe. Lo había escuchado, leído en libros y efectivamente existe.

¿Qué crees que pensó en ti la dirección central en Francia para elegirte como director general?

A mí me propuso Alain Flipo, actual director de Midas Internacional y que fue director en España seis-siete años, con el que yo fui director de red. Él ha apostado, no solamente en España, sino en el resto de países, en Italia, en Bélgica, en incorporar a alguien local de país. Me parece muy inteligente por su parte porque para los franquiciados es importante a nivel de cercanía y de comunicación. Me propuso porque sabía de mi experiencia, historia, conocimiento de la empresa y de mi deseo, de que yo quería realmente este puesto. Siempre había aspirado a acabar en este puesto y entrar desde abajo y llegar hasta aquí para mí es un sueño. Él me propuso, pero hay un comité en Movibia y son los que han decidido, porque había más candidatos. Contento porque sé que no ha sido una elección a dedo, sino que ha habido otros candidatos.

Aunque las directrices las marque la central, ¿cuál quieres que sea la aportación de Vicente Pascual como directivo a Midas España?

La estrategia está bastante fijada. Hay muy pocas diferencias entre países y eso es fortaleza de marca. Es lo que pasa con un McDonald’s, por ejemplo. ¿Qué puedo aportar? Sobre todo, a nivel de gestión, más que otra cosa. Lo que pretendo es tener una mayor cercanía y comunicación con los franquiciados. Entenderles mejor, escucharles y no hacer únicamente lo que ellos quieran, pero sí entender sus problemáticas y poner acciones y programas que den respuestas, como con el caso de los recursos humanos. Y lo mismo con los equipos, ellos ya saben más que yo de marketing, desarrollo… pero se trata de escucharles y ayudarles. No espero grandes cambios, porque no hacen falta. No he llegado a Midas en un momento de mala situación. He llegado en un momento bueno y espero dar un mayor impulso a nivel de red, de desarrollo, etc.

No espero grandes cambios, porque no hacen falta. No he llegado a Midas en un momento de mala situación"