Reparación | La lista de suspensos del taller independiente en su día a día, según D&B Consulting

Según un estudio de la consultora elaborado a partir de siete talleres sevillanos, el taller independiente suspende en gestión de procesos. Analizarlos y corregirlos será la llave para conseguir llevar el negocio a otro nivel. "El problema no es errar, sino repetir el error de manera continua", aseguraba Sergio Manuel Dorantes Bermúdez, CEO de D&B Consulting.

Sergio Manuel Dorantes
Sergio Manuel Dorantes

Sergio Manuel Dorantes Bermúdez, CEO de D&B Consulting, en el marco de la decimoquinta jornada de talleres de Fedeme, abordó una cuestión de especial relevancia para el reparador: la optimización de los procesos en el taller. Concretamente explicó cómo el taller puede diferenciarse, luchando contra sus debilidades y potenciando sus fortalezas.

Sus premisas estaban basadas en un estudio sobre la situación del taller independiente en Sevilla, elaborado por la consultora y llevado a cabo con siete centros de reparación asociados a la federación. La investigación, según asegura, les ha servido de piloto para saber dónde están y qué mejoras se pueden aplicar en determinadas áreas de negocio. Y estas son sus conclusiones...

El taller suspende

Las conclusiones del estudio fueron las siguientes:

  • Los talleres analizados no tenían un seguimiento de sus relaciones con los clientes y además estos desconocían los motivos de su visita al taller.
  • Los talleres no conocían la segmentación de su público, no teniendo una idea clara del tipo de cliente que visita el taller
  • Los establecimientos no tenían una política de precios establecida, por tanto a veces cobran menos de los estándares establecidos en los precios de mercado, generando pérdidas o no sacando el máximo rendimiento de sus transacciones.
  • Los talleres desconocían los productos o servicios que les generan mayor volumen de facturación. Es importante conocerlos para potenciarlos.
  • Los establecimientos no poseían estrategia de compra alguna y ni siquiera tenían una persona asignada para efectuar las compras.
  • Los talleres no hacían controles o registros de fichas a proveedores. Este proceso permite determinar qué proveedor es más adecuado y rentable en cada momento según sus condiciones  comerciales.
  • Los establecimientos no tenían un protocolo de atención a los asesores comerciales. Al no tenerlo los reparadores se ven obligados a parar de trabajar y atenderlos, perdiendo tiempo. y dinero.
  • Los mapas de procesos no están definidos en el taller. Cuando el gerente falta, como no hay un protocolo de actuación, las tareas pueden realizarse de manera deficiente.
  • Los talleres no tenían un protocolo para las cuestiones relacionadas con la posventa.
  • Los establecimientos tampoco contaban con un protocolo de atención al cliente.
  • Los talleres pierden tiempo. Al hacer las cosas por intuición y no por procesos no hay, por ejemplo, un check-in final de herramientas que determine dónde debe colocarse cada herramienta. Este descontrol puede afectar a la propia reparación y al tiempo que se tarda en efectuarla.
  • Tampoco tenían check-in final de la propia reparación. Esto puede afectar a la seguridad porque nada garantiza que algún elemento perteneciente al vehículo se haya quedado fuera. 
  • El taller no tiene un briefing (instrucciones) diario o semanal

¿Cómo puede aprobar el taller?

Logrando diferenciarse. Para empezar, analizando esos procesos y corrigiéndolos. "El problema no es errar, sino repetir el error de manera continua", aseguraba Sergio Manuel Dorantes Bermúdez, CEO de D&B Consulting. Por ello se deberían llevar a cabo encuestas de satisfacción con los clientes, para que estos compartan su punto de vista y aprovechar ese retorno informativo para brindar un mejor servicio. 

En segundo lugar, con formación. El personal debe estar lo mejor formado posible. Hay que analizar a nuestro personal para capacitar o especializar de forma individual a cada trabajador.

En tercer lugar, conociendo al cliente. Si el taller segmenta y conoce al tipo de clientes que posee podrá atenderlo en base a sus necesidades y, por ende, fidelizarlo.

En cuarto lugar, con análisis y control a través de KPI's (indicadores clave de rendimiento que sirven para medir procesos). Porque, en palabras del CEO de la consultora, "hace falta más que una libreta para hacer cuentas".

En quinto lugar, estableciendo un briefing (instrucciones) diario o semanal. Solo hace falta reunirse durante 15 minutos al principio de la jornada para marcar una hoja de ruta que permita hacerlas cosas de manera organizada y comprobar cómo funcionan los procesos, así como las necesidades de material o herramientas, e incluso de planificación. En definitiva, una pequeña inversión en tiempo que repercutirá en una clara mejora de los procesos y la rentabilidad del negocio.

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