Noviembre. Un año más nos encontramos en fechas de presupuestos.
Si eres de los que cree que no merece la pena trabajar en este asunto, no tienes tiempo o no sabes por dónde empezar, hazte un favor: pide ayuda.
Hay un viejo truco para hacer un presupuesto low-cost. Copia los datos del año en curso hasta octubre, divídelos por 10 y multiplica gastos por 12, ingresos por 11,5 y aplícale a todo un incremento del 2,5%. No sirve para mucho, pero es un inicio.
Trabajas en una organización estructurada. Tienes un sistema de budget y KPI’s impuesto por otros que mandan más que tú, por la organización, del que depende tu bonus. ¿Además incluye partidas que no dependen de ti o no son objetivamente medibles?, ¿Crees que no te entienden o no quieren entenderte? Lo siento de verdad. No te sientas solo. No eres el único que tiene que pasar por esta pesadilla año tras año.
Puede ser peor: ¿Tu unidad de negocio es proveedor interno en la organización? Como otras unidades de negocio “proveedoras”, las que se crearon y existen para dar servicio interno, eres el pim-pam-pum de las unidades de negocio “clientes”, las importantes, las eternamente insatisfechas, las que te ven caro y lento. Las que cuando fallas, una vez de cada 1.000, acuden a las más altas esferas de la organización con lágrimas de cocodrilo para reclamar su derecho a defender sus cifras y un mejor servicio, acudiendo a la “sana competencia” del mundo exterior. Esa competencia que todo lo hace más barato, mejor y en unos plazos inalcanzables para ti.
La corporación tolera y/o alienta las infinitas batallas campales entre áreas, divisiones o unidades de negocio, para intentar defender cada uno su performance, sus KPI’s, su consecución de los objetivos. Las reuniones internas son infinitas. Intentos de negociación de asuntos a veces innegociables, que demuestran el desconocimiento de la realidad del otro. Eres directivo en esta empresa. Dedicas horas leyendo o redactando emails (a menudo absurdos y llenos de faltas de ortografía, que deberían ser motivo de cese automático), y los reenvías (en copia visible o no) a tantos como puedes. Varios de los destinatarios derrochan horas concentrados en la pantalla y es por eso que recibes muchas respuestas al instante. Justificaciones, excusas o hábiles maniobras de procrastinación. O el silencio. Otra manera de no entrar al trapo y de alargar el asunto. Todo lo contrario de lo que aprendiste en cursos y seminarios de prestigiosas escuelas de negocios.
El servicio interno, ágil, de calidad y a precio de mercado entre áreas de la misma empresa, exigido por la alta dirección, está cuestionado y criticado desde el primer día. Esa misma dirección que no entiende (¿quiere?) la realidad de una parte de su propia actividad. Y claro, ahí está el quid de la cuestión, los KPI’s de la empresa “proveedora” nunca se ven reflejados en los indicadores de los que se derivan los bonus de los directivos de las empresas “cliente”.
Así que lo que tenemos es una paradoja-bucle interminable. Se quiere una cosa y a la vez la opuesta. Incluso directivos con largo recorrido en el mundo de la empresa, con estudios y bien asesorados por equipos de consultores, se resisten a resolver esta compleja ecuación. ¿No saben o no quieren?
¿Y si le diéramos valor económico al derroche de recursos que se dedican internamente en tiempo y energía, luchando cada cual para conseguir sus objetivos? Sería una novedad. ¿Tienes suerte y el 10% de tu bonus depende de un valor subjetivo, un factor “omega” que decide el accionista y que es un premio o un castigo, no objetivo ni medible? Felicidades. De premio Nobel.
Mi primer consejo, una propuesta de mínimos, si tienes la autoridad, si reconoces el problema, y si además lo quieres resolver: diseña un sistema de KPI’s cruzados, objetivos y medibles. Busca cualquier fórmula que invite a pensar y actuar, y naturalmente a medir, el interés general de la compañía. Y a partir de este punto de partida, aplica medidas. La más eficaz, que el 50% del bonus de todos los directivos dependa de estos indicadores. ¿Otro gallo cantaría? Muchos se pondrán, instantáneamente, a remar en otra dirección. Emails complejos y larguísimos dejarán de circular por la red de la compañía a todas horas del día y la noche. Quizás algún matrimonio sobrevivirá. Algunas reuniones y debates que afectan a distintas unidades de negocio serán reflexionados media hora más (o menos). Las decisiones, y sus consecuencias, serán radicalmente distintas.
Volviendo a los presupuestos. Mi consejo: cúrratelos. Con el máximo detalle. Analiza cada partida de gasto y de ingreso. Revisa los KPI’s. No tires de copiar-pegar sin revisar y entender las cifras del año anterior. No te creas las excusas de siempre de los mamuts, si los tienes en tu equipo. Reflexiona sobre las inversiones del año que viene. Y luego, mes a mes, revisa las desviaciones, partida por partida, KPI por KPI, y actúa en consecuencia.
Si tienes todo esto claro, si además sabes cuáles son los objetivos de tus jefes (no los intuyas, pregúntalos, quizás te sorprendas), intenta ser claro, ordenado, esquemático, no te pierdas en las anécdotas. Pon en valor y trata de visibilizar tus éxitos. No justifiques tus fracasos con excusas que nadie quiere oír. Insiste incansablemente en ser pedagógico. Intenta que entiendan tus cifras y tus argumentos.
Si no, estás perdido.
