Posventa_en_la_era_iPhone Carlos Azofra

| Maden, formación con pedigrí universitario para talleres de neumáticos | -

El equipo del CFAM de Michelin El equipo del CFAM de Michelin
El equipo del CFAM de Michelin


He vivido una jornada entera, desde las 8:30 a las 17:30, empapándome del Maden en versión superconcentrada (el curso entero se desarrolla en 8 semanas y 256 horas lectivas). Aquí os traigo unas cuantas píldoras desperdigadas de lo que he aprendido. Para que luego no digáis que no os lo casco todo :-).

En conjunto, es información muy interesante que rara vez suele publicarse en los medios de comunicación y que cuenta con el aval del CFAM y la experiencia de la marca líder, que como sabéis promueve las redes Euromaster y Vialider.

- Es bueno ofrecer al cliente, como valor añadido gratuito, el control de la presión de los neumáticos, en la búsqueda de lograr su fidelidad. Todos sabemos que llevar la correcta presión de las ruedas es muy importante, pero probablemente lo sea aún más de lo que se cree. Es un factor de seguridad de primer orden y una presión inferior implica un aumento del consumo de carburante. Se debería comprobar una vez al mes. No en vano, en España, todo indica que más de la mitad de los vehículos circula con baja presión.

 

 

Consejo técnico: la medición de la presión se debe hacer en frío (menos de 3 kms recorridos a poca velocidad). Si se realiza en caliente, se debe incrementar en 0,3 bares.

- Los servicios y la mano de obra deben cubrir los costes laborales. Las empresas de neumáticos y mecánica rápida deben aspirar a conseguir esta meta. Es sinónimo de buena gestión y beneficios. Hace años el peso de estos conceptos era muy inferior porque el margen del producto era mayor. Desde los comienzos del presente siglo, donde suponía entre el 10 y el 12% de los ingresos, se ha pasado al 15% en la actualidad, si bien ya se está percibiendo un estancamiento.

- ¿Cuál es la cantidad máxima que debe pagarse por el alquiler de las instalaciones? En un taller de neumáticos multiproducto (turismo + V.I.) no debe exceder el 3% de las ventas y en un taller enfocado exclusivamente al turismo no debe sobrepasar el 4,5%. Este indicador y el anterior se consideran claves.

- Es fundamental profesionalizar la gestión de cobros, máxime en la delicadísima situación actual. Sobre todo en el caso de los talleres de V.I., se trata de un sector en general "torpe" a la hora de gestionar los cobros. Tienen muchísimo dinero en la calle. Sobre la gestión del crédito, conviene identificar a los morosos típicos del sector:
1. El desorganizado. Somos nosotros los que debemos preocuparnos por que pague.
2. El sinvergüenza. Nos va a comprar más porque no piensa pagar.
3. El buscacréditos. Les encanta pagar tarde.
4. El moroso no intencionado o afectado por la crisis. Es el perfil más preocupante y peligroso. Se trata del cliente de toda la vida que pasa por dificultades. Se debe evitar caer en cuestiones emocionales y acordar y planificar plazos de pago. Hay que definir límites. Debe evitarse llegar a juicio. La realidad es tozuda: sólo el 10% de los procedimientos judiciales acaba en éxito. Los clientes nuevos deben someterse a análisis y evaluación; es importante conocerlos y marcar límites.

- Gestión Comercial. Estos son los pilares de la venta:
1. NECESIDAD. Detectar las necesidades del cliente
2. BENEFICIO. Argumentar las ventajas y beneficios que aporta el producto o servicio centrándonos en la necesidad principal manifestada por el consumidor.
3. JUSTIFICACIÓN. Demostración de las ventajas y beneficios apoyándonos en hechos, pruebas, testimonios y características.

- El método de trabajo:
1. Recepción. Acogida y empatía.
2. Trato con el cliente. Personalizar la venta y preguntar lo que necesita.
3. Examen del vehículo. Detectar las necesidades, si necesita ajustar la geometría del vehículo, permutar las ruedas, etc.
4. Consejo profesional. Número de ruedas necesario, servicios...
5. Ir al expositor de cubiertas para ver el producto físicamente (también es posible en fotografías)
6. Ofrecer la sala de espera. Servicios confort como valor añadido.
7. No olvidar explicar los trabajos realizados y planificar la próxima visita al taller (ejemplo: dentro de 5.000 kms conviene cambiar de pastillas de freno; también se pueden ofrecer servicios de bajo coste que ayudan a fidelizar clientes -como la revisión mensual de presiones-)

- Algunas fórmulas básicas del management. Si no las entiendes bien, quédate con una idea: es una misión vital lograr la autonomía de los empleados. Si el nivel de autonomía es alto, podremos delegar.

Autonomía = Competencia x Motivación. Se debe asignar a cada persona un grado de competencia (del 1 al 4) y un grado de motivación (del 1 al 4). La motivación es un factor clave que no debe dejar de lado el gerente y que es mucho más importante que la competencia.

Por otro lado, si tenemos en cuenta que Resultado = Autonomía x Motivación, tendríamos que Resultado = (Competencia x Motivación) x Motivación. Así las cosas, el Resultado = Competencia x Motivación2

- Debemos pasar mucho más tiempo explicando el porqué (el sentido) de las decisiones a nuestros colaboradores.

- Para fomentar la motivación y que esta funcione de verdad, debemos establecer sistemas de incentivos sencillos de comprender y que se puedan pelear. Sobre el monto de las primas, deben ser lo suficientemente grandes para motivar y no tan grandes que, de no lograrlas, afecten negativamente el día a día y desmotiven. Pueden suponer entre el 10 y el 25% del salario total. Conviene evitar comisiones fijas muy ligadas a la facturación. Son un lastre en épocas de caída de la demanda.

- La gran mayoría de las empresas de neumáticos y mecánica rápida es de tipo familiar. Para la continuidad de la empresa familiar es vital anticiparse a las situaciones que surge a lo largo de la vida de la empresa familiar.. Para reducir el riesgo de conflicto, es vital una comunicación fluida y espontánea, facilitar la formación externa a los hijos y definir un adecuado protocolo familiar -antes de que el conflicto se produzca-. También se debe planificar con tiempo la entrada de sucesores, asignar tareas en función de la competencia y evitar tocar las emociones en el ámbito profesional.

En cualquier caso, debemos saber que no hay que evitar el conflicto. Hay que aceptarlo como una etapa consultancial al cambio. Se debe tratar a tiempo, eso sí, y tener órganos capaces de gestionarlo.

Sobre el autor

Carlos Azofra es periodista licenciado en CC. de la Información. Desde 1992 ligado al sector de la posventa de automoción, en 2007 creó Infocap Posventa de Automoción e Infotaller.

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